Наталья Ткачева: Управление в стиле дзен


С компанией «Роллер» как консультант и модератор стратегических сессий я работаю с 2008 года. И знаю, сколько труда, сил и творческой энергии вложено в этот бизнес. И что за кажущейся легкостью всех достижений компании стоят огромная сила воли, постоянное стремление к развитию и нереальная работоспособность обоих собственников – Натальи и Алексея Ткачевых. Год за годом проводя очередную стратегическую сессию в этой компании, я с удовольствием наблюдаю изменения за прошедший период – рост людей, команды, улучшения в системах и процессах, расширение сети. Ну а то, что этой паре удается не только совмещать бизнес и семью, но еще и управлять компанией дистанционно при отсутствии в штатном расписании должности генерального директора, неизменно вызывает мое уважение и восхищение их творческим подходом и смелостью.
С удовольствием представляю интервью с прекрасной половиной этой замечательной пары.

 

Елена Сазонова, коуч-консультант, эксперт по стратегическим и организационным сессиям

 


Про дистанционное управление бизнесом, точные управленческие решения и стратегию постоянных изменений.

Наталья Ткачева – собственник компании «Роллер» (г.Сургут). За 17 лет Наталья вместе с мужем Алексеем прошли путь от пары газетных киосков в Сургуте до успешной сети из 25 магазинов по продаже канцтоваров и игрушек на территории ХМАО и ЯНАО. Последние 6 лет Наталья и Алексей на постоянной основе живут в Краснодарском крае и управляют бизнесом дистанционно. При этом интересен тот факт, что с момента их переезда в компании отсутствует такая позиция, как генеральный директор, и эта функция виртуозно распределена между командой топов и самими собственниками, которым удается тратить на управление компанией всего несколько часов в неделю.

 

Наталья, ты помнишь, сколько времени вам фактически понадобилось, чтобы подготовить компанию к вашему переезду?

 

Мы приняли решение в 2009 году, а переехали в 2011-м. Конечно, до 2009 года у нас были разговоры о переезде, мы ездили по России, смотрели варианты всякие, но это все было на уровне мечты, а в 2009-м мы уже окончательно решили. Получается, два года ушло на такую капитальную подготовку. Мы называли это «Подготовка компании к безличностному управлению».

 

С чего вы начали эту подготовку?

 

Первыми шагами был отказ от оперативного управления. Мы решили, что самое главное — нам нужно очень много моментов делегировать своим подчиненным. Мы сначала оценили текущую ситуацию, подправили структуру и стали постепенно отходить от оперативки. Я даже помню свою цель на 2010 год: не ездить в региональные магазины и посмотреть, что получится. Мы действительно отказались от этих поездок и только через год съездили и сами проверили, соответствует ли действительности та информация, которая доносится нашими управленцами. А в течение года смотрели только финансовый результат. И таким образом мы, по сути, учились доверять.

 

Дальше были изменения в стратегическом управлении, для этого мы провели как раз с тобой в качестве модератора нашу первую стратегическую сессию. Сессия нам помогла быстрее добиться результата, потому что поначалу все, что касается стратегии, мы все-таки сами с Лешей пытались делать, сами пытались на себя всю ответственность взять. А на стратегической сессии, я помню, мы с командой уже сообща все решали, и это очень упростило задачу. То есть все стали в курсе, все абсолютно. Если раньше они знали наши цели, но не было такой возможности сесть и пошагово что-то спланировать, то после сессии как будто – раз, и у нас паззл сошелся. Я помню, что всем стало гораздо понятней, что нужно делать, и мы очень быстро доделали все дела.

 

Скажи, как повлиял ваш переезд на финансовые результаты компании?

 

В 2012 и 2013 годах было очень тяжело с точки зрения финансов. Это был единственный период, когда мы совсем не открывали новые магазины, дали сотрудникам возможность передохнуть, чтобы они привыкли самостоятельно действовать. И, кроме того, в этот период мы очень много занимались внутренними преобразованиями, внедрили много того, чего раньше не было – например, регулярные ревизии, более жесткую систему контроля, внедрили полностью категорийный менеджмент, людей новых пришлось набрать – все это было достаточно затратно и сильно снизило наш финансовый результат. В общем до этого только 2008 год был такой же тяжелый в плане финансов.

 

Но 2014-й год у нас резко взлетел. То есть, в этом году прибыли такие были, которых вообще до этого никогда не было. Честно говоря, мы сами не ожидали таких результатов, даже удивились, потому что везде, параллельно у всех шел кризис, со всех сторон были жалобы, что все плохо. А у нас, видимо, все те решения, все нововведения, которые мы планомерно внедряли в предыдущий период, в том числе благодаря нашему переезду, заработали в полную силу и дали такой мощный толчок в развитии. И потом уже с 2015-го каких-то сильных откатов назад не было, все ровно пошло, предсказуемо.

 

А что вам помогало в тот период перехода на дистанционное управление? Можешь назвать основные моменты?

 

Ключевой момент – это то, что раз в год мы обязательно проводили стратегические сессии, строили планы на год. Без этого, без четких годовых целей дистанционно управлять – вообще не вариант. Потому что у сотрудников появляется целостная картинка. Нужно, чтобы люди сами участвовали в разработке целей, четко знали, что они в этом году делают и пошагово шли к этим своим целям.

 

Плюс четкое расставление точек контроля и отслеживание результатов. Мы с помощью «Мегаплана», нашей корпоративной программы, могли регулярно отслеживать, как выполняются намеченные планы и проекты.

 

Кроме того, у каждого сотрудника была возможность по стратегическим вопросам нам спокойно звонить, обсуждать все в любой момент. По пустякам, кстати,  не звонили никогда, потому что если правила игры сотрудникам четко объясняешь, эти правила соблюдаются.

 

И еще один важный момент – это была наша внутренняя готовность, что компания какое-то время будет зарабатывать меньше. Хотя, если честно, психологически это было очень тяжело. То есть, ты вроде бы готов, но когда ты видишь финансовый результат за год, какой-то страх появляется: «А вдруг так будет всегда?». И этот момент нужно не то чтобы даже перетерпеть, а не вестись на этот страх, поверить в будущее. То есть отследить вот эти свои мысли негативные и на позитиве дальше идти. Ни в коем случае не вестись, потому что большинство людей, я знаю, этому поддается – я когда с другими собственниками разговаривала об этом, мне практически все говорили: «А мы бы ринулись спасать, видя такую ситуацию». Вот этот момент, он один из самых тяжелых, нужно его просто переждать и настроиться на лучшее.

 

Слушай, это действительно далеко не всем удается – настроиться на лучшее и сохранять веру в то, что все будет хорошо, несмотря на вполне реальные сложности. Благодаря чему вам это удавалось?

 

Первое – у нас к тому времени была большая база финансовых отчетов, статистики за много лет. Благодаря этому мы очень хорошо понимали, какие форматы магазинов более эффективны, при каких условиях магазин нужно точно закрывать, как сезонность влияет и т.п. Мы, например, 4 из 12 месяцев в году работаем в большой минус, и это никого не вводит в стресс, потому что мы знаем об этом и готовы психологически.

 

А второй момент – мне кажется, нам помогло то, что мы издалека как будто более спокойно на всю эту ситуацию смотрели. Когда ты в текучке и видишь каждый день какие-то проблемы, например, когда выручка падает или ревизия убытки показала или кто-то чем-то недоволен, ты расстраиваешься. И когда идешь за этой эмоцией, то начинаешь принимать неправильные решения. Для меня, кстати, это очень свойственно было, я очень много спешила там, в Сургуте, делала много лишних движений, ненужных совершенно, пыталась «спасти» ситуацию.

 

А здесь, конечно, такого вообще нет. Как будто замедление произошло, ты смотришь на все со стороны и не вовлекаешься в этот негатив. Получилось, что благодаря этой отстраненности мы могли в тот тяжелый период коллектив на позитив настраивать, на спокойное принятие решений. И это очень помогало.

 

Кстати, сейчас еще вспомнила один момент – почему эта вера в себя по любому должна быть, несмотря ни на что. Понимаешь, первое время все наше окружение пугало нас разными историями про тех, у кого не получилось. Мне кажется, нам рассказали все подобные истории, которые в России случились, абсолютно все! Что вот этот собственник уехал – у него то-то случилось, этот собственник уехал – то-то случилось и т.д. Почему-то всем людям обязательно хотелось нам это рассказать, везде, на конференциях, выставках, знакомые наши… И это продолжалось года два. А потом пошла вторая волна. Нам начали говорить: «Ой, конечно, у вас же розница, вам легко. Вот у нас строительный бизнес, нам тяжело». Если нам говорил это человек из розничного бизнеса, он говорил другое: «Конечно, у вас канцелярия, вам легко. У меня продукты, поэтому не получается». Потом я приехала на канцелярскую конференцию, и мне говорят: «Ну, конечно, ты в Ханты-Мансийском округе, у вас там денег много, легко тебе. Ты попробовала бы в Москве это делать». В общем нужно быть готовым к этим «веселым» рассказам.

 

Наталья, а какова сейчас ваша роль в компании? За что вы отвечаете?

 

Мы с Алексеем подключаемся, только когда что-то новое нужно придумать, типа концепцию поменять, ассортиментную группу какую-то развить. Причем интересно – я заметила, что при том, что я вроде бы ничего не делаю, сейчас я, например, всего раз в неделю захожу в программу посмотреть, у меня стало получаться принимать более точные решения. Особенно это последние 2-3 года проявилось – буквально все наши стратегические решения очень сильно нам помогают лавировать на рынке. Если раньше, когда я была в оперативке, я много глупостей делала, лишних движений, то сейчас то, что я делаю, внедряю, очень хорошо выстреливает, прямо в точку попадает.

 

Интересно, как будто вне рутины более точные управленческие решения приходят?

 

Да, более точные решения. Ничего лишнего не приходит. Такое ощущение, что интуиция лучше стала работать, понимаешь? Потому что по-другому я это не назову. Раз пришло решение, его надо реализовать, а когда реализуешь, все получается. Раньше, когда мы в Сургуте были, чего мы только не изучали, каких только проектов не начинали… Я постоянно на таком подъеме эмоциональном была, мне нужно было что-то постоянно делать, делать, делать. А теперь все по-другому, я как будто большей гибкости научилась и большему спокойствию.

 

И это, кстати, нам очень помогает быстро подстраиваться под рынок с учетом всех изменений последних лет. Это как айкидо – мы ни с кем не боремся, мы просто быстро меняемся. Потому что в регионе появляется все больше сетевых магазинов – «Магниты», «Ленты», «Океи», «Гала-марты», и они демпингуют очень сильно по канцелярии, и по игрушкам тоже. Поэтому мы, например, поменяли концепцию – стали открывать больше районных магазинов, добавляем в ассортимент более специфический товар – художественные материалы, материалы для проф. творчества и т.п. Это, конечно, тяжелее в плане построения матрицы, но зато конкурентам очень трудно сделать. В общем в этом, пожалуй, и есть весь рецепт того, что мы успешны и развиваемся – гибкость, постоянная подстройка под рынок и решения, которые мы принимаем не из эмоций, а из спокойного ума.